那些在2B CRM SaaS产物定位上踩过的坑
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 致力体系化分享ToB SaaS+aPaaS产品设计406045在SaaS产品演进过程当中,做好产品定位及产品与方针行业匹配,以完成产品获客变现,这是SaaS产品需要考虑的重点问题。笔者回忆自己的SaaS阅历,讲一件不同阶段踩过的坑。SaaS(software as a ser
订阅专栏撤销订阅 致力体系化分享ToB SaaS+aPaaS产品设计

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在SaaS产品演进过程当中,做好产品定位及产品与方针行业匹配,以完成产品获客变现,这是SaaS产品需要考虑的重点问题。笔者回忆自己的SaaS阅历,讲一件不同阶段踩过的坑。

SaaS(software as a service)望文生义:软件即效劳。

软件产品作为效劳的载体,关于企业级客户而言,是一套承载企业决策者管理思维的信息化作业东西。

客户之所以情愿为之付费,该产品有必要可以解决企业客户事务场景需求痛点,协助企业完成提高人效、节约本钱的方针。

那么,怎么在SaaS产品演进过程当中,做好产品定位,及产品与方针行业匹配,以完成产品获客变现,是一个值得深化评论的课题。

笔者以自己地点的CRM领域为例,讲一讲,这些年自己所阅历的坑。

一、产品规划阶段:初始方针客户群洞察,商业模式定位

产品的发生源于市场的需求。

最终以什么样的方式,提供什么样的产品,怎么通过产品发生价值收益就是产品的商业模式定位,而商业模式定位也将从底子上抉择产品的演进和开展。

SaaS产品的商业模式即以云端布置、统一维护的方式,为企业客户提供规范的软件效劳,客单价低,重在平台获客和维客。

CRM SaaS产品近年来在国内开展崭露锋芒,几家代表企业都有不同的资本喜爱。究其底子,笔者认为有以下几点核心原因:

1. 中小型客户群定位精确

SaaS的特性相较传统软件,云端布置,统一运维;产品规范、本钱较低。

SaaS产品开展初期,一般会选择规模较小的中小型企业作为方针客户群切入。中小型企业管理活络,且并未构成固化的自有管理流程,关于信息化软件的收购更重视性价比。

企业效劳产品承载的不单单是东西,也包括一定程度的规范化管理思维。

SaaS产品的规范化属性,关于中大型企业定制化的需求来说多是短板,但关于中小型企业依照规范化规范内部管理刚好是优势;云端布置,统一运维关于中小型企业而言,不只节省了运维本钱,还能享用到产品不断的晋级效劳。

2. CRM管理特性和移动化的高度匹配

CRM(Customer Relationship Management)即客户关系管理,主要用于企业出售过程管理。

任何企业,出售管理都具有一个统一的特性:出售人员需要长时间在客户现场进行客户关系维护,而传统的CRM产品,都是PC端操作,给出售人员的使用带来了极大的不便。

2009年开始,移动设备高度普及,从底子上改变了人类的日子方式。当然也应该包括工作方式,因此CRM产品的移动化,不只使得出售人员可以随时随地使用产品,也协助出售管理者可以对散布在各个区域的出售人员进行体系化管理。

二、产品MVP设计阶段:产品创意,最小闭环完成

确定方针客群和产品商业模式,怎么来确定产品最小闭环?

上文中提到SaaS产品的有一个很重要的特点就是规范化。那么跟着客户企业的开展,一定会逐渐构成特定的具有行业特性、企业决策者风格的个性化需求,规范化的产品假如不能满足个性化的需求将成为掣肘产品演进的重要因素。

基于以上考量,市道上现有的SaaS产品,在产品确定最小闭环时有必要要考虑:

1. 市场切入方向怎么定位?

1)垂直行业SaaS产品切入

针对垂直行业SaaS的产品,旨在解决某个详细的行业的需求。因为考虑到行业属性,产品即包括解决方案。

该类产品用户针对性强,因此产品注重某行业内某个详细事务需求的场景闭环打通。但产品可扩展受限,只能在特定行业进行市场拓展。

2)平台型SaaS+PaaS+行业解决方案施行的配套产品切入

平台型SaaS产品,产品更为规范通用,行业特性不强,但为了适配不同的行业定制需求,需要同步推出PaaS产品。在规范的SaaS产品基础之上,借助PaaS的定制化能力,完成不同的行业解决方案,但需要装备专业的咨询施行团队,初期投入大,模式杂乱,推进难度大。

笔者所从事的企业就是从SaaS+PaaS切入,那么怎么做到产品能快速进入市场,也是我们现在遇到的主要问题。

即便是平台型 SaaS+PaaS模式的CRM产品,产品设计初期,也会有原型期对标客户。基于对市场的洞察,我们将原型期客户行业定位为配备制造,为何选择配备制造?

配备制造指的是为国民出产日常必需品厂商提供出产设备的出产厂商,由行业界说可知,该类型企业的遍及为出售驱动的设备出产厂商。

这样的企业一般规模较大,信息化程度较高,出售管理规范化需求更高,这使得他们关于CRM 产品购买的意愿更高。配备制造行业企业规模较大,他们的出售管理过程当中基于行业特性事务的个性化需求也比较多,这和前文讲到的SaaS开展初期,多以中小型企业切入相矛盾。

因此这里一定要强调PaaS的必要性,也基于此,平台型SaaS产品的切入一定是基于PaaS平台的成长,以满足中大型客户的个性化需求。

配备制造行业现在出售方式传统,关系型出售模式导致客户资源管理不容易,出售人员个人的改动可能会导致公司客户的流失。因此,企业关于线索渠道的拓展、客户资源的精密化管理有更高的诉求。

基于以上考虑,我们开始构建了aPaaS平台产品+SaaS层从线索到客户的规范产品+通用OA产品作为我们的最小闭环产品投入市场。

三、产品验证阶段:方针行业市场验证

平台型SaaS+PaaS模式,前期平台建设投入资源大,市场推广模式杂乱。

我们的产品上线1年后,并未如愿以配备行业作为切入点进入市场,平台入驻客户80%都是工程行业。平台客户关于产品的核心诉求点是基于平台能力包装施行的工程项目管了解决方案,并不是CRM产品需求。

实践证明,本次最小闭环的设计不是成功的,究其原因:

1. 产品本身问题

1)SaaS规范产品行业化程度低

CRM最小闭环产品关于定位的配备制造行业需求掩盖程度低,只可以解决很少事务场景的需求,相较竞品,虽然在价格上给予了较大的妥协和让步,但功用差距较大。

平台产品能力相对完善:平台最小闭环掩盖面广,可以基于平台能力,通过咨询+施行,解决小型客户的事务痛点。

2)产品市场定位不清楚

基于以上两点陈述,笔者认为,导致市场方向切入的失误最大问题是产品市场定位不清楚,产品开发初期,只是一味的参考市场大环境,做了所谓的CRM SaaS+PaaS,并没有规划清楚不同的模式后续所需要同步装备的产品闭环和市场推广策略。

2. 市场推广方向

1)工程行业信息化程度低,获客容易

考虑现在所面对的问题,产品初期,因为PaaS平台的大肆宣传,市场人员并未深入了解SaaS、PaaS产品特性,只是一味的认为PaaS平台可以支撑大部分个性化事务场景。工程行业因为本身行业信息化程度低,说白了就是好忽悠,单子好打,所以也给没有深入了解产品的市场人员带来获客的甜头,导致产品推广方向和预期愈来愈远。

2)出售人员产品认知度低

从现在市场来看,中国的出售方式仍然比较传统,大部分出售人员缺乏对其出售产品的深化认知,核心KPI仍然是业绩,打单。但SaaS模式,其实重点在于续费,说白了是需要依靠长时间维客来获取收益,因此短时间内的获客不见得是功德。

3. 团队协作方式

平台型SaaS+PaaS,需要强有力的咨询施行团队

前文也有讲到,企业之所以情愿为产品付费,是产品有必要能解决企业在事务推进过程当中的事务痛点,因此作为乙方产品供给商,要么产品是针对该行业的垂类产品,要么是在平台产品基础上,封装出基于该行业解决方案的产品施行方案,这才是连接产品和客户需求的桥梁。

四、产品迭代演进阶段:产品方向、定位行业调整及迭代更新

问题这么多,究其底子:产品开发初期定位的失误。

可是假如再重复来一遍,我觉得仍然很难防止,因为基于当时的市场环境,公司的资源投入、战略方向也找不出更好的能将产品推入市场的快捷途径。

问题发生了,怎么办?

事实上,前文所讲到的问题都是摆在我们面前的坑,这些坑要怎么填是接下来漫长的探究。

1. 产品定位的问题,就来改定位方向

1)加大平台投入,变被动为主动

假如市场导向是现有客户更垂青平台能力,那我们就在平台发力。实践证明,现在也有很多企业在投入大规模的资源以PaaS平台切入市场,引入ISV机制,以低代码乃至是零代码去为为特定行业特定客户定制他们所需要的产品解决方案。

2)强化SaaS层行业特性

将PaaS和SaaS作为两个独立方向,SaaS团队可以基于方向行业,进行行业化产品深化。假如我们定位是配备制造行业,那就要在该行业内相较竞品,建立自己才产品壁垒。

2. 市场推广方向有问题,就借助外部推力来调整市场导向

1)产品价值传递,培育产品认知度

以事务视角而非产品功用视角,加大产品文档和培训的力度,让出售人员可以从替客户解决问题的角度,更好的了解产品,并给客户带来产品价值的传递。

2)把握产品定价权,用价格调控市场方向

前文论述,当我们的产品定位重点是SaaS而非PaaS时,定价模式以SaaS为主,PaaS属于辅助。而事实上当我们发现,购买我们产品的用户多以平台配置能力为主时,我们要及时调整定价策略,比如平台单独定价,一个项意图全体价格应该是平台使用费+项目施行咨询费。

3. 团队协作的问题就通过规章准则来改变协作方式

建立企业协作流程,明确各个团队职责和交给成果

当团队协作呈现问题,一般状况是因为并未建立明确的规章准则,明确职责鸿沟,建立以流程推进的交给、共识体系。让每一个团队以公司全体方针为方针,而非抱团式甩锅。只有建立以流程推进的交给、共识体系,才干建立彼此约束、但又不擅权专断的协作模式。

五、产品大规模推广阶段:市场规模化扩张

只有解决了前文提到的问题,产品定位得到验证后,市场推广和产品方向逐渐匹配,才可能进行行业复制,市场推广模式复制,进行规模化扩张。

客观来讲,现在国内ToB行业,都还未进入市场迅速复制、大规模扩张的阶段。

笔者也期望在下个10年,可以呈现领头羊企业,见证这一具有跨时代意义的时代的到来。

 

本文由 @椰子 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议


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