增长之前,请先做好事务底线
本文摘要:具有了生长底线,就意味着一家公司具有了其他公司没有的优势。这些优势包括: 具有稳健生长的事务基础,具备一定的定价权,有多事务扩张的选择。一、生长底线:你的增加基石在哪儿我(王赛老师)每一年至少会参加一百多家企业的高管会议,在这些会议上,我常

具有了生长底线,就意味着一家公司具有了其他公司没有的优势。这些优势包括: 具有稳健生长的事务基础,具备一定的定价权,有多事务扩张的选择。

一、生长底线:你的增加基石在哪儿

我(王赛老师)每一年至少会参加一百多家企业的高管会议,在这些会议上,我常常看到雄心壮志的CEO们畅谈他们的增加战略方案。

当我们在一同设计企业增加途径时,我就会向他们抛出这样一个问题:“你有无设置好生长底线?”

所谓生长底线,也就是:企业或者事务开展的生命线,也称“增加基石”。生长底线是企业阶梯性增加的基础,这条线上的事务不一定能给企业发明高额的利润或者带来巨额的出售收入,可是至少有一项极其重要的作用——那就是保护企业的基础事务,为企业向其他事务扩张提供基础的养分。

让我们看看亚马逊是怎么构建生长底线的:

1995年亚马逊建立,1996年夏天,它就面对着剧烈的同行竞争。为了应对这种状况,创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”,即和外部各种网站合作——当其他网站通过链接把用户导入亚马逊来购书时,亚马逊就会为这些网站的导入行为支付8%的佣金。前期的这一策略使很多网络生态情愿为亚马逊导流。

取得了竞争优势其实不等于就有了生长底线,协助亚马逊完成生长底线的是2005年它推出的Prime会员准则?。

好公司是可以与客户建立继续交易基础的公司,因为一旦构成黏性,进行继续交易,公司的价值就能够依照客户的终身价值来进行贴现。在这个运营逻辑下,公司一方面要把流量池变成客户池,另外一方面要有用锁定客户池中最具有忠诚度的客户。

依据这个增加逻辑,亚马逊是怎么做的

为了把流量池转化为客户池,并构成公司的利润池,贝佐斯坚持“天天低价”策略,并且率先在电子商务行业推出“满99美元免费送货”的政策,并于2005年5月推出会员体系“Amazon Prime”。

对网络购物的客户进行细分,有一个重要的细分维度就是购物频率,频率越高,该客户对企业的价值越大。但是客户每次购物所发生的物流配送本钱,其实不会因为购物频率高而发生扣头。因此,为了节约配送费,一些客户会把需要的商品堆集到一定量后集中购买。

亚马逊知道到这是一个“锁定客户”的时机,我把这种策略叫作“锁销”——即用一种方法锁定客户未来的消费行为。

亚马逊用Prime准则把超级用户发掘出来,构成自己强有力的依据地与利润池,Prime成为亚马逊构建生长底线的基石。锁定了客户,就是给客户建立了退出壁垒。加入Prime后,会员不只能享用隔天即到的快递效劳,也没有所谓的最低起送价。此外,会员能看到更多的电影、电视和电子图书。

,贝佐斯在一封致股东的信中,公布了Prime会员的明确数量:“在上线13年之后,亚马逊在全球具有了超过1亿Prime付费会员。“

什么是亚马逊的生长底线?

这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的生长底线!

星巴克的增加基石与其生长底线

假如说Prime构建了亚马逊增加的生长底线,那么星巴克的星享卡,就是星巴克构建增加基石的隐秘武器之一。

我们看看:星巴克是怎么来构建“锁定客户”这根生长底线的?

星巴克于2001年在美国市场推出礼品卡,然后把此项事务向成熟的市场复制。在推出礼品卡之前,星巴克请咨询公司做了一项市场战略调查,发现:美国市场每一年存在价值1 000亿美元的各品种型的礼品卡,而93%的美国人购买过或者使用过礼品卡,均匀消费达到213美元/年。

既然星巴克在品牌层面现已取得了消费者的喜爱,那为何不把这种与消费者之间健康的品牌关系,运作成一种战略资产呢?

消费品行业的企业在终端终究一刻的竞争极易堕入红海——换句话说,假定早上9点,消费者在上班前买一杯咖啡,选择品牌的依据多是习惯,多是优惠券,也多是离办公楼的远近。

可是,一旦被“锁销”,这个战场就从终端的红海移到了客户运营上。

星巴克是最早推出礼品卡的公司之一。礼品卡设计的初衷是期望添加星巴克的社交性,让消费者把星巴克卡作为礼品赠送给亲朋老友。然而,数据反馈显示:只有约25%的客户买这张卡是为了赠送,大大都客户是高频客户,他们认为这种卡可以节省结账的时间。

在这个洞察下,星巴克决断调整策略,把礼品卡与这批忠诚客户的个人信息进行了关联。曾经星巴克把咖啡卖给消费者,可是详细卖给了谁?这些人在哪儿?怎么联络?这是星巴克所不知道的,用现在新零售的话叫作“人——货——场”没有打通。

可是,一旦把卡与客户关联,星巴克就知道了哪些人是它的超级用户,它的生长底线究竟有多长多宽。星巴克把这些策略复制到全球,仅2015年全年,就出售了50亿美元的礼品卡,这现已占到了星巴克全年出售额的近1/4。

换句话讲,这批忠诚客户可认为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月,星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中流通的现金现已超过12亿美元。

这种预付费事务一方面建立了客户转换本钱,另外一方面大额的现金流可以协助企业建立健康安稳的事务基石,还可以用这些沉淀资金进行其他维度的扩张。

星巴克与消费者关系的联合更赶紧密。在2016年投资者大会上,星巴克推出“Digital Flywheel”战略,将未来消费者体验的核心放在奖励(Rewards)、定制化(Personalization)、支付(Payment)、订购(Ordering)四个方面。

可以说,忠诚客户战略是星巴克生长底线的核心。

二、生长底线的竞争优势

具有了生长底线,就意味着一家公司具有了其他公司没有的优势,这些优势体现在以下几个方面:

1. 具有稳健生长的事务基础

一个没有生长底线的公司,事务一定是动摇、崎岖不定的。

就像20世纪30时代美国大萧条时期,凯恩斯倡导扩张性政策,但是扩张性政策一停下来,经济增加就面对停滞。很多企业的增加也存在这种状况,给予资源刺激,企业的事务就会增加,而这种增加的效果却是递减的——即存在“增加的边际功率递减”规律。

很多企业家发现:投入更高的资源刺激增加,所能得到的增加功率却不如曾经,但是他们不敢停下来,因为停下来增加就会停止。

2. 具有生长底线的公司,具备一定的定价权

一家公司产品的定价,遭到本身本钱结构、客户认可度、竞争对手定价等多个要素的影响。假如一家公司具有了雄厚的客户群作为生长底线,它就具备一定能力的定价权。

定价权也能反映一家公司对产品或者效劳是否具备提价的能力。

我们以路易威登这家公司为例:10年前我们去巴黎香榭丽舍大路途易威登专卖店买东西,是会被限制购买数量的,并且路易威登每三年会调整一次价格。

它这样做的意图就是为了坚持品牌的稀缺性,而坚持稀缺性的条件是路易威登在全国际有一批超级忠诚的客户,这帮人的重复购买以及新兴市场的增加区间,可以帮它有用构建这条生长底线。

3. 具有生长底线的公司,才有多事务扩张的选择

今天我们看到腾讯、阿里巴巴不断进入新的领域、新的行业,这看似是与原有战略学领域“慎重多元化扩张”的观念相悖的。

可是为何它们,包括我们上面提到的亚马逊可以不断进入新领域?原因就在于它们有条生长底线。

它们的生长底线就是它们的黏性客户以及这些客户未来可以完成的终身价值——换句话讲,哪怕进入新的市场失败,只需底线还在,公司的价值就不会遭到影响。

构建了生长底线后,一家公司再去做增加线、迸发线,乃至后边我们谈到的天际线,才有可能完成,才不会发生增加幻觉。

三、怎么设计生长底线

既然生长底线如此重要,那么企业家和高管应该怎么设计生长底线呢?

在这里,我提出生长底线设计的三条原则,分别是:占领地点行业的战略咽喉、发掘事务护城河和构建客户基石资产。

生长底线设计原则一:占领地点行业的战略咽喉

首要,我想提出一个原本的竞争战略中没有的概念——战略咽喉。

找到战略咽喉是构建生长底线的第一条原则。假如我们能从企业的战略完成、战略控制中找出一个要害环节,一旦企业掌控了这个环节,事情就可以发生质的变化,哪怕其他布局功率滞后也不会发生大的影响。这个环节就是“战略咽喉”,或者可以将其比喻为“蛇七寸”?。

我举一个关于“战略咽喉”的例子:

在美国亚利桑那州克罗拉多大峡谷,居住着一群印第安人。2005年之前,这些印第安人主要靠着在大峡谷中唱歌、跳舞等为生。而2005年,印第安人俄然想到:只需在这个参观风景最好的当地设一个关卡,收取门票,就不再用辛苦地跳舞唱歌了。

后来印第安人开始施行这个方案,缔造了今天著名的大峡谷“天空步道”,门票价27美元,均匀每天能招待10000名游客,于是他们有了连绵不断的收入。印第安人掌握住了大峡谷观景的“战略咽喉”,完成了对曾经事务模式的颠覆。

从“战略咽喉”去看事务的生长底线,你就理解只需你掌控行业中的一些要害环节,你的事务就能够顺畅地打开,并取得杰出的开展。

在前互联网时代,商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上。最典型的就是零售流通巨擘,它们以客户流量来“挟持”供给商,沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产品,因为它们控制了“人流”。

在PC互联网时代,因为信息的不对称性下降,厂家在网上直接出售商品,最开始因为“人流”规模的限制,难以对线下发生底子性的冲击。而跟着淘宝、京东这些电子商务企业的诞生与迅猛开展,人流从线下转移到了线上。人流聚合点的电子商务平台把握了“战略咽喉”。

而跟着移动互联网的迅猛开展,“战略咽喉”的抢夺不只体现在流量的进口与流量的规模,还体现在与消费者联合的时间——谁占领了消费者的时间,谁就适当于成了消费者器官的一部分。所以,此时微信的价值得以凸显,就是基于它抵消费者时间的占领而完成的。

假如你可以抓住你所处行业的“战略咽喉”,那你就能够和前面故事中大峡谷边的印第安人一样,构建出自己的“天空之桥”,具有坚实的生长底线。

生长底线设计原则二:发掘事务护城河

1999年,美国《财富》杂志刊登了一篇著名的文章,作者就是沃伦·巴菲特。

他在文章中写道:“投资的要害在于确定一家指定公司的竞争优势,尤为重要的是,确定这种优势的继续期。被宽阔、络绎不绝的护城河所保护的产品或效劳能为投资者带来丰厚的回报。”

在这两句话中,巴菲特把他投资秘诀的核心指向了“护城河”。

那什么是巴菲特的“护城河”,又怎么构建“护城河”呢?

巴菲特认为:寻找到那些具有可继续竞争优势公司的要害,就是看它们有无经济护城河。经济护城河是企业可以终年坚持竞争优势的结构性特征,是其竞争对手难以复制的品质——换句话说,具有护城河的公司,就是有坚实的生长底线的公司。

当我们评论增加时,首要就要评论守住企业的利润区,不然增加越快,风险越高。

我曾拜访一家垄断公司,它的负责人通知我他的公司仅上海区域一个月的营收就近200亿元。我笑了笑,回应说:“这其实不是因为你们有多卓越,而是你们具有一条宽广的护城河。”

这条护城河包括垄断车牌、新建线路需要投入的巨大本钱,这些保证了此公司的高收益率。这就是护城河的力气,它是一条最坚实的生长底线。

护城河的构成有四大来历,分别是:无形资产、转换本钱、本钱优势、网络效应。关于该四块内容读者可自行阅读书本获取,这里不打开叙说。

假如你具有一条或多条护城河,生长底线当然也就巩固无比。具有护城河当然重要,但守护好护城河更为重要。

我们以茅台为例:茅台的护城河是茅台的品牌价值,为了稳固这个护城河,茅台一方面把自己做到“稀缺”,每一年提价;另外一方面构建茅台防伪溯源体系和打假体系。

茅台的RFID(射频辨认技能)溯源体系是在产品上粘贴RFID电子标签,这个标签里会存储每一瓶茅台酒的完好生命周期信息,包括从原料栽培、出产酿造到流通消费的全过程。

因此,消费者、出产者以及监管部门,都可以通过这个标签对其产品进行溯源查验,真正完成了每一瓶酒“来历可查、去向可追、职责可究、真伪可辨”。

虽然溯源体系的构建耗资巨大,可是RFID溯源体系具有不可复制、难以拷贝、操作简略、易于辨认的特点,极大地提高了茅台的防伪、防造假的能力,为不断完善茅台的品牌护城河提供了强有力的保障。

生长底线设计原则三:构建客户基石资产

生长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产,客户基石资产就是与你长时间合作、交易的客户数量,以及这些客户能为你发明的终身价值。

我曾担任一家B2B(企业对企业)公司的增加参谋。有一次开高管会议之前,我让助理把这家公司近3年的合同,依照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析,得到的结论让该公司CEO震动:本来这家以大客户解决方案著称的公司,与其继续交易3年的客户不到19%,并且跟着时间的推移,客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。

这说明该公司看起来事务增加不错,但其实背后的基石一击即碎。以前的增加大部分依靠的是行业增加的盈利,假如行业开展放缓,以这样软弱的客户基础,公司事务随时会被竞争对手吞下。

我们有时分会把最忠诚的客户叫作超级客户,他们是在某一段时间内情愿继续消费企业产品或效劳的客户,是企业的忠诚粉丝。

这群客户关于企业的产品和效劳有极高的拥护度,乃至变成企业产品和效劳在社交媒体上的传达者。而他们的一个典型特点是会为取得产品和效劳购买会员卡或者储值卡,这样,企业就可以提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

这种建立壁垒的“锁定效应”,是企业最喜欢的模式,适当于未提供产品或效劳前,先收取费用,并且竞争对手很难抢走这批客户群。

在今天这个流量盈利被瓜分完毕,现已构成既定格局的情境下,企业开始由流量思维往客户资产思维转型,留存客户显得尤其重要。而超级用户,因为存在“锁定效应”,一旦构成规模,就可以协助企业建立增加的生长底线。

为了培育和堆集超级用户,饿了么打造了紧密精密的超级会员优惠体系,使用专属特权效劳于这一群超级会员。

这些专属特权包括:累积奖励金可兑换无门槛券,每个月赠送4张分日期无门槛券,一次订购多月可享有价格优惠等。

尤其是饿了么与优酷、天猫、虾米等阿里巴巴系产品会员体系打包出售后,超级会员的充值数量急剧添加了14%。一系列强化超级用户的运营手法,逐步将高价值用户牢牢地圈在饿了么的平台上。

超级用户的价值对错常显著的。相关数据显示:在饿了么的用户中,超级会员在下单频次上是普通用户的2.3倍;超级会员消费的意愿触及更多的品类。他们用户黏性大,消费能力强,对饿了么推出的新品承受度也更高。

在增量市场转向存量市场的过程当中,行业增加的诉求会从用户数量的添加转变为对每一个用户价值的获取上。因此,运营好超级用户,提高超级用户的价值才是存量市场中的增加重点,更是每一个CEO需要转变的市场战略思维。

在我们为产品寻求外部流量扩张之时,无妨防先问问自己;新用户跑通产品核心事务线的流程转化怎样?现在处于一个什么样的规范衡量呢?核心用户现在是怎么维护并效劳的,怎么确保他们不会流失?用户的付费转化、频次、流水够养活整个团队及并提供扩张预算吗?

或者像文章中说提到的:你可以剖析的更深更专业一些;你该怎么锁定公司产品的事务生长底线?它占有了行业的战略咽喉吗?你设计出事务的护城河了吗?你构建出客户基石资产了吗?

当我们还不能完全答复或者找准上述问题的答案时,我的考虑是应该继续做好三件事:提高新用户付费转化,提高核心用户消费频次及ARPU值,搭建并做好超级用户护城河及效劳。

产品最核心最底层的事务 商业模式跑通后,就能够铺开手脚尝试各种于产品相关性的增加模式,就算失败,你还有一个城池可退守。这了解起来很简略,但往往没人记得。

作者:王赛

内容来历:《增加五线》

#专栏作家#

貓力,微信大众号:运营增加,人人都是产品主管专栏作家。现在从事产品运营岗位;具有多份立异项目从0到1实操经历;重视新文娱、新消费等领域;拿手运营增加、商业变现、立异孵化等


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。

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