LinkedIn 寰球副总裁:怎么搭建一个 5 亿用户的职场社区?
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 GrowingIO创始人、CEO,前LinkedIn商务分析总监398819为何 LinkedIn 可以坚持这么持久、这么安稳、这么快速的增加?文章为你解读。我们好,我是 Aatif Awan,我在 LinkedIn 的主要工作是领导增加团队、推进产品国际化和用户增加。本年 4 月
订阅专栏撤销订阅 GrowingIO创始人、CEO,前LinkedIn商务分析总监

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为何 LinkedIn 可以坚持这么持久、这么安稳、这么快速的增加?文章为你解读。

我们好,我是 Aatif Awan,我在 LinkedIn 的主要工作是领导增加团队、推进产品国际化和用户增加。本年 4 月,我们对外宣布 LinkedIn 的全球用户数量打破 5 亿大关,这吸引了很多人的重视。很多人都想知道,为何 LinkedIn 可以坚持这么持久、这么安稳、这么快速的增加?

一、增加是一门科学,而不是一堆技巧

为何我方才让我们去下载我们 LinkedIn 的 APP呢?一方面我觉得这是一个很有意思的过程,同时也能够让我们看到我们的增加手法。

可是我们能否直接将这些方法复制到你们的企业和产品上呢?你们能否通过这样的手法去获取继续的增加嗯?我想不是这样的!就因为如此,我们才应该去考虑增加的原则( principle )和增加的技巧( tactic )之间的不同。比如说我们看到一个增加黑客案例,我们要去考虑为何会有这样的增加手法和技巧,它的方针是什么。

现在市道上有很多关于增加黑客案例、技巧的宣传,可是我们不该该去重视这方面。为何呢?因为我们需要重视我们核心的原则(principle),有了原则之后我们才干确定战略(strategy),有了战略之后才干确定详细的策略手法和技巧( tactic )。

假如我们去看一下增加的手法或者技巧的话,你会发现他们的时效性是很短的,可能就几个月。所以我们需要不断去探究新的增加手法,只重视增加手法和技巧的人是不可能取得继续性增加的。

二、LinkedIn 增加前史:13 年 1000 倍增加

在今天的演讲中,我期望向我们展示 LinkedIn 是怎么增加的、LinkedIn 增加的主要的原则是什么,LinkedIn 又是怎么获取第一批用户的呢。今天,我们在全球 200 多个国家和区域一共具有 5.3 亿用户;而在 2004 年的时分,我们只有 50 万用户。

2.1 产品和市场匹配时期(2003-2007)

LinkedIn 的网站是在 2003 年 5 月正式上线的,前期的时分 LinkedIn 上并没有什么用户。靠着团队成员在硅谷的知名度和人脉,我们约请来了第一批种子用户,就这样完成了冷启动。

在前期,我们重点重视用户的产品使用度( Engagement )和留存率( Retention ),而不是急着扩张。

大约在 2006 年,我们发现从 SEO 渠道进来的用户和邮件约请来的用户数量差不多,可是活跃度却是邮件约请来的用户的 3 倍乃至更多。依据这个发现,我们上线了“用户简历”功用,并且让它更容易被谷歌查找发现。这个产品功用使得我们的天然拜访流量迸发式增加,愈来愈多的用户在谷歌上查找他感爱好的人的名字从而来到 LinkedIn 的产品,这是 LinkedIn 产品里程碑式的一次进化。

2.2 渠道扩张和国际化时期(2008-2011)

当产品和市场匹配之后,迅速寻找增加渠道就显得尤为重要,LinkedIn 的增加团队也是在这个时分建立的。2008年,我们建立了一个 15 人左右跨职能部门的增加团队,专注于获取用户。增加团队的一个核心工作就是,确认要害渠道、拆解所有的驱动因素并且继续优化,这个我在后边会有更加详细的介绍。

同时,我们迈出了国际化的第一步。2008年,LinkedIn 在伦敦开设首个国际就事处,并上线了西班牙语和法语网站。当 LinkedIn 网站翻译成地点地的言语后,我们在当地的市场都取得了 100% 乃至更高的增加。2011年,在 LinkedIn 建立八周年之际,我们成功地在纽约证券交易所上市。

2.3 并购扩张和国际化时期(2012-2016)

成为上市公司后,我们仍然坚持着较高的增加速度;同时,我们在提高用户活跃度上投入了更多的时间。用户的整个生命周期(获客、激活、连接、留存、召回、告诉等),都被归入增加的工作规模。

并且我们也更加地去重视优质的注册,因为其实不是所有的注册都是一样的,我们发现有的新的注册用户是更加活跃的,所以我们就明确了要去添加活跃的优质用户。这就成了我们的指标。

2012 年一年的时间里,我们先后收购了包括 Slideshare 在内的 4 家公司,这大大提高了我们的人才、产品和技能实力。同时,我们继续扩展国际市场,其间就包括中国和印度。其间,我们还针对中国市场发布了一些专门的产品,我们需要去重视中国的特点,所以我们也一个专门的团队来负责中国方面的事务和增加。

2.4 和微软合作的新时期(2016- )

很多人都知道:上一年 6 月份,微软以 262 亿美元的价格收购了 LinkedIn。很显着,与微软的合作是一次全新的、巨大的增加时机。所以现在,我和我的团队正在集中精力做好 LinkedIn 和微软产品的集成整合工作。

回忆 LinkedIn 15年的开展历程,一步一个脚印,正确定位不同阶段要做的事情,这是一个十分明智的抉择。

三、组建一支高效的增加团队

快速增加的背后需要一支专业团队的支撑,这就是增加团队(Growth Team)。LinkedIn 是最早建立增加团队的互联网企业之一,从 2008 年至今堆集了很多成功的经历。假如你的公司还比较小的话,你可能招一个增加主管就够了。招人的核心在于,先考虑你的增加团队需要什么样的技能,然后再抉择要加入什么样的人。

3.1 增加团队的架构

LinkedIn 的增加团队现在有一百多人,划分为 3 个大组,分别是核心增加( Core Growth )、国际化( International Segment Growth )和数据产品( Data Products ),每一个组都有自己的核心使命。

核心增加组主要围绕用户生命周期的不同阶段打开优化,包括用户怎么用查找引擎找到我们、新用户的上手引导、网络联络和增加、产品内告诉和用户交流等等。 国际化组负责国际市场的开辟以及产品的本地化,我们现已在中国市场和印度市场取得了很大前进,现在我们还在开辟包括德国和日本在内的新兴市场。 数据产品组围绕增加需要相关数据,包括实验、报表、规范化等等,提供杰出的数据产品支撑。 国际化部门负责最大程度地获取新兴市场的用户,核心增加部门负责用户的生长,数据产品部门提供量化支撑:各个部门各司其职又彼此合作,一同推进 LinkedIn 的快速增加。 3.2 增加团队的招募

把正确的人放在正确的工作方位十分重要,这关于增加团队也相同适用。增加策略是很容易更改的,可是增加团队中的人很难改变,招错一个人的价值十分大。那么,增加团队中的人需要满足哪些条件呢?

(1)长于分析

增加团队中的人一定要对数据十分敏感、拿手分析,有能力分析事情开展趋势、得出结论。

(2)长于解决问题

很多人都能把事情说的井井有条,可是很少有人能真正地解决问题。在增加团队,你实验地越多、增加地越快、学到的东西越多,所以解决问题的能力十分重要。

(3)有猎奇心 – 喜欢问为何

不要把很多事情作为天经地义,作为增加团队的一员他有必要坚持猎奇心。他有必要会问:为何用户会有这种行为?为何用户不使用我们产品?为何这个指标掉的这么凶猛?

(4)有新思路 会问为何不

除了问为何这样,他也要会问为何不这样。做增加,有必要要有能力来找到更多新的解决方案。

(5)学习和学习前人的增加经历

说真话,找有增加经历的人真的很难。即便是在 LinkedIn,我团队中大部分人之前都没有增加经历,可是他们后来都生长为在增加方面十分优秀的人。很多人在建立增加团队时都会犯这样的过错,期望直接找到以前就有增加经历的人。

可是其实你可以更开放一些,基础的技能才是更重要的。

3.3 增加团队的文化

增加团队的文化十分重要,假如团队内部没有一个杰出的文化你就不能指望你的团队可以依照你想要的方式进行增加。在 LinkedIn 我们也遇到类似的问题,所以我们建立了自己的团队文化。

第一,数据比观念要重要。我们需要做的是去看数据,然后看数据通知我们什么,而不是片面臆想。

第二,要设立庞大的增加方针,这也很重要。我们需要快速解决问题,假如你没有方针的话就不会增加。

第三,快速迭代。我们团队的文化就是要让那些有用率、更快干事儿的人依照他们想要的方式进行,所以我们需要更多地做测试。当我们在做新项意图时分,这可以成为一种优势,因为假如你事情速度快的话,你就能够比竞争者先一步进入新的市场。

第四,继续学习。

第五,庆祝胜利。当我们达到某一个方针的时分,我们集聚在一同喝香槟庆祝,这样可以增进团队之间的友谊,并且可以让我们更好地进行合作。

四、建立多个增加渠道

渠道的开展十分迅速,可是一些渠道( 比如谷歌查找引擎 )的有用期比其他渠道(比如 Facebook 付费广告)更长。选择渠道时,一定要找到自己的观众,并且留意哪些渠道竞争对手现已选用了,这能旁边面说明这些渠道的有用性。率先抢占新兴渠道能给你带来价格优势。

4.1 从用户行为出发寻找适宜的增加渠道

当你的核心指标确定之后,你需要问自己一些关于用户行为的基础问题来界说增加渠道。

比如说,用户是否通过查找来寻找解决方案?假如答案是肯定的,那么 SEO / SEM 就会是很好的渠道。关于LinkedIn 来说,查找引擎就是很大的一个渠道。因为在 LinkedIn,你很容易找到在各个专业领域有建树的人,所以人们会通过SEO查找相关的人,然后进入到LinkedIn的网站。

再比如说,用户是否通过口口相传的方式分享你的产品?这个问题会抉择你是否需要花时间精力在病毒传达和引荐上,假如用户有分享你产品的意愿,那么你需要尽量地让用户的分享体验更流畅。当然,以上这些问题不能代表悉数,可是他们代表了一种寻找增加渠道的思路。

4.2 拆解渠道寻找增加引擎

我们确定了增加渠道今后,我们就需要对每一个渠道进行分解,分解成不同的驱动因素,因为关于每一个渠道来说都有相应的转化漏斗,我们要看漏斗的顶端,发现有多少比例的用户导入了他们的联络人,以及一共导入了多少联络人。那在这些导入联络人的用户中,有多少比例的用户发出了约请,这些约请的点击率是多少,人们点击今后,转化率又是多少,以及在转化今后有多少的注册是优质的注册,新的用户是否是十分活跃的,这些是我们需要去重视的增加驱动因素,这里一共是有7个,我们可以对每个驱动要素进行优化。

通过这样的方式,我们就可以够有一个十分成熟的增加团队,来不断地优化驱动增加要素取得增加,所以我们的增加团队我们有重视与获客的成员、重视于留存的成员,所以他们的重视是缝隙的不同层面,我们关于每一个渠道都会进行分解。

在 LinkedIn ,我们开发了两个核心的增加渠道:第一、通过用户构建自己的社交网络完成病毒式用户增加;第二、使用seo 人们的公共简历获取天然流量。

除此之外,我们还拓展了其他渠道,比如移动战略、国际化、合作同伴等等。

我想强调的是,依赖单一的增加渠道是一种战略性失误;一旦建立起核心渠道,公司就应该投资新平台等战略渠道。

五、LinkedIn 迸发式增加背后的 4 点经历

刚刚我分享的是我们的增加故事,现在我想跟你们分享一下 LinkedIn 在增加的过程当中所学到的一些经历,协助你们进行增加。很多人对增加存在误解,他们只重视数据和指标,而忽视了背后的原理。

5.1增加是为了加速完成您的愿景,而不是仅仅是提高数据指标。

在 LinkedIn,我们的愿景是为全球每一位劳动者发明经济时机。我们的增加团队通过连接 “用户 –– 企业 –– 校园” 来完成这一点,所以我们垂青的是用户的活跃度和参加度,而不是注册数。

你有必要要明确你的愿景是什么,你期望你的公司变成什么样,我们的增加就是为了让你更快地完成愿景。依据你的愿景,你要去延聘对的人,建立杰出的公司文化来完成你的愿景。

5.2 选择一个北极星指标来衡量增加

假如想要快速完成你的愿景,你需要对工作不断地进行衡量,所以我们有必要要为你的公司确立一个北极星指标(North Star metric)。

当你设立一个北极星指标时,这需要跟你公司的成功是相关的,这是很重要的。有的时分会把营业额视作一个十分重要的指标,因为是很简略的你知道你公司本年赚多少钱;可是假如你想要真正为用户发明价值的话,你就有必要要从长时间来衡量,而不只仅只看短时间的收入,假如你只重视短时间的收入,你的用户将会扔掉你。

5.3 留存是增加的条件

怎么衡量你的产品好欠好,就需要用到留存率指标。比如说很多新用户注册了你的产品,三天之后、一周之后、一个月之后还会有多少人继续使用你的产品。

以 LinkedIn 为例,我们产品的核心价值是让用户建立自己的社交网络。我们发现,那些添加自己知道的人为老友的用户长时间留存率会更高,留存率更好的是那些一注册就被知道的人添加老友的用户。因为当你刚刚注册,就收到来自知道的人的老友请求,这对用户来说对错常有价值的、十分友爱的体验。

当我们意想到这一点时,就尽量地引导新用户尽早地在 LinkedIn 上建立自己的社交网络,这关于新用户的留存十分有用。不只仅是新用户,你还要重视老用户的留存,确保他们能一直在你的产品中取得价值。当你的留存率杰出时,就能够开始增加了。

终究我想用老子的一句话完毕我的演讲:知人者智,知己者明;胜人者有利,胜己者强。我的讲话到完毕,谢谢我们!

 

作者:Aatif Awan,LinkedIn 增加与产品国际化全球副总裁。

本文由GrowingIO整理发布,GrowingIO 是基于用户行为的新一代数据分析产品。

本文由 @?GrowingIO 整编发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载。

题图来自PEXELS,基于CC0协议


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人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。